时至今日，中国的外资医疗健康企业如果还在探讨本土化，在原GE医疗中国总裁兼CEO张轶昊看来，这多少有些“落伍”。
张轶昊的职业经历跨越汽车、快消、医疗等多个行业，对于汽车、快消领域国际品牌在30年前就开启的中国本土化战略印象深刻。进入医疗领域后，他也是外企本土化战略的积极践行者。
从GE医疗退休之后，他又跨界担任复宏汉霖独立董事，参与推动中国创新药出海的进程。
2026年度“医健可持续创新案例”评选启动之际，我们对张轶昊进行了一次专访。
他认为，外企本土化的迟滞是医疗行业的特殊现象，但当下将中国视为“高速增长引擎”的时代已经过去，深度本土化成为关乎生存的必答题。本土化的本质绝非生产转移，而在于构建不可替代的全链条核心竞争力，并将信任真正赋予中国团队，外企需要树立服务中国人民的使命与“创始人心态”，从市场参与者进阶为与中国医疗生态共建者。
多重变量下的本土化战略升级
过去外资医健企业多是被动应对政策与市场变化，但近几年来，在研发及生态体系搭建方面，已开始转向主动。张轶昊认为，本土化的成败取决于是否构建无法被替代的全链条核心竞争力，并将信任赋予中国团队。
健闻咨询：你曾提出“用中国的视角看中国”，过去几年，你看到外资医疗健康企业在中国的本土化战略发生了哪些深刻变化？
张轶昊：过去几十年，外企都在顺应中国市场环境、医疗健康政策和客户需求的根本性改变。特别是近几年，这种变化特别大，很多总部的人隔两三年过来一看，医保支付、带量采购，包括国家政策，都变得不一样了。
我觉得大部分外企没有及时调整策略，很多时候是迫不得已，被动响应市场变化。但是也有好的地方，就是大家都开始动起来，从最早的销售市场到本土生产、本土研发，有些外企已经在做生态体系、创新体系的搭建。
其实本土研发也还不够，我觉得外企在知识产权方面开始积极落户中国，才是真正具有引领性的长期布局。因为医疗是受到严格监管的行业，需要很长时间去布局产品线、审批、获得许可，如果总是处于被动，就会影响到在中国市场的响应速度。
健闻咨询：为什么都是被动调整策略？是不是因为行业趋势变化难以预期？
张轶昊：我觉得这种趋势是可以预见的。“十五五”规划里，关于医疗行业发展的政策重点表达非常明确。以科技创新为导向，强调科技的自主可控，推动产学研转化，以及AI+等发展方向，过去五年其实已经在持续推进了。还有“强基层”，也早就提出来，并非新鲜概念。带量采购、三医联动，很多年前福建三明医改中就开始探索和实践。所以，中国的政策并非突然转向，而是早就有信号和铺垫，关键就看大家是否敏锐地捕捉到这些趋势。这方面，部分外企在理解和响应上还有所欠缺，学习得不够深入
回顾上世纪八九十年代，只要把国外最先进技术引进来，就能打开市场。但如今形势已经不同，现在不仅需要本土化，要在当地生产、当地销售、当地研发，同时还要实现知识产权落地，提升核心供应链的本土化比例等等，这是新的趋势，也是未来发展的方向。
健闻咨询：叠加生成式AI与医疗大模型对行业的重塑，你是否认为外资医健企业在中国的本土化逻辑已发生本质变化？
张轶昊：中国的政策机制和行业生态体系，正在对全球创新药研发的路径产生深远影响。我相信，AI将在这个过程中再次带来重要变革。目前，我看到中国很多企业，包括张江的一些创新企业都在积极尝试。站在外企的角度，我也期待这样的改变，但目前看大部分外企的动作还相对有限。
外企（在中国）做AI研发，确实可能面临一些现实挑战，用DeepSeek还是国外的模型，数据放在哪里，怎么运行等等？这些都是需要认真考虑的问题。
如果中国区希望引入某些本地化的AI能力，往往还需要获得全球总部及相关合规部门的审批和认可，流程较为复杂，实施难度较大。
健闻咨询：中国市场的定位是不是已经从原来的“增长引擎”转变为“能力平台”和“创新策源地”？
张轶昊：答案是肯定的。医药领域在创新方面已经做到了，至于器械，我觉得比较显著的优势是它可以把全研发链条在中国完成。我知道有很多器械公司，拥有上千名研发人员，产品设计的知识产权都在中国。一两年，最快半年就能推出一个新产品，并取得注册证。除了中低端产品，高端产品也都能在中国研发和生产。
从这些角度看，“In China for the world”其实不单单指的是生产，更包括创新。跳出医疗的范畴，去看其他行业，特别是消费品领域，外企中国区的CEO成为亚洲区CEO，乃至成为全球业务部门的CEO，这说明中国市场不仅在输出产品，也在输出管理能力和创新能力。我相信，这种趋势未来也一定会在医疗领域逐步显现，未来将会有越来越多的中国力量走向全球，成为世界范围内的重要参与者和引领者。
健闻咨询：也就是说，外资企业的本土化，其实是要充分拥抱和信任本土人才？
张轶昊：其实，关于如何推进本土化，大家在方向上都是有共识的，关键在于是否真正信任和重视本地团队。从长远来看，信任本地团队、赋予其更大的决策和研发自主权，将成为企业在本土市场实现可持续发展的关键因素之一。
健闻咨询：当前外资医健企业是否更加注重区域韧性与“China+”战略布局？本土化是否已从单纯增长战略转向风险对冲与长期稳定经营？
张轶昊：先回答第二个问题。确实，有的外企迫于短期业绩压力，可能会对中国市场投入产生犹豫。但希望看到的是大家能够立足长远，真正认识到中国市场的战略重要性和独特吸引力。对中国市场的投入不单是为了满足中国市场需求，也是帮助提升企业在全球的竞争力。
再来说“China+”，过去五年里大家都在谈“中国+1”，“中国+1”的核心逻辑是，在中国布局的同时，在海外也要建立备份能力。那为什么不能是“1+中国”——任何海外有的能力，中国市场也应该同步具备？
我的看法是，作为外企在中国的团队，自己要有很清晰的定位，你在这里是服务中国市场、中国用户。最重要的是在中国的产品能不能做到SQDCI（即由安全性、质量、交付、成本、创新五大要素构成的绩效管理模型）。只要聚焦在SQDCI，产品安全性全球领先，质量稳定可靠，准时发货率达到99%，成本比竞争对手低20%，同时还能做到创新能力始终走在行业前列，那么无论是“中国+1”还是“1+中国”的问题，都会迎刃而解。
健闻咨询：这是一种长期主义思维。你在丹纳赫待了好多年，领导GE医疗中国也有比较长的时间，你觉得大多数外企的大中华区总裁有你这么幸运，能够获得这么大耐心吗？
张轶昊：正如你所说的，可能是我比较幸运，在这两家非常优秀的公司工作了这么长时间。所谓长期主义，对我而言，更多的是一种选择的结果。因为我没有办法控制地缘政治，也没有办法控制我的竞争对手和其他外部因素，我能做的，就是专注把产品做好，把该做的事情做到位。如果我尽力了，最终结果依然不如预期，那我也愿意接受，因为那些影响的因素本就不在我控制范围之内。我始终坚信第一性原理，就是先去做正确的事，并且把它做好到极致，那么结果往往会自然呈现。
研发创新、商业模式与组织体系的再平衡
当本土化进入“深水区”，外资医健企业面临的不再是单一维度的适配，而是研发、知识产权、组织与商业模式必须同步重构的系统工程。张轶昊认为，人才与知识产权已成为未来竞争的两大核心。与此同时，医保支付改革与带量采购，正倒逼企业重新审视商业本质。而外企中国区经理人能否在复杂的全球管理架构中赢得话语权，更是一场对战略视野与领导力的终极考验。
健闻咨询：如果将本土化拆解为研发、知识产权、生产、供应链、市场与组织等不同维度，未来哪些维度将变得更为关键？
张轶昊：我觉得第一是人才，“铁打的营盘流水的兵”是对外企人才流动的典型描述。而在中国的很多创业公司，掌舵的往往是坚守十年甚至二十年的创始人。他们拥有清晰的使命感和真正的“创始人心态”——愿意为事业投入全部，甚至赌上自己的身家。在这种情况下，外企“流水的兵”，跟这些创始人，怎么去竞争？
另一个核心要素是知识产权，对外企来说，总部需要转变观念，突破知识产权的区域化思维，将其视为一个全球联动、本地落地的战略资产，只有这样才能够在当地市场获得有效的保护和竞争优势。对中国企业也一样，对外企来说，是知识产权在中国的本土化落地，对中国企业，则是知识产权的国际化布局。
健闻咨询：外企都会面临在全球化与本土化之间寻找平衡，什么样的组织架构与本土人才体系，才能真正支撑企业由“中国智慧”走向全球影响力？
张轶昊：坦率地说，挑战还是很大的。二三十年前，你只要做好销售，就能在中国把外企做好，因为那是你的产品优势非常明显，技术领先，品牌强大。但如今，光靠销售是远远不够的。今天的中国区总经理需要懂生产，懂研发，懂并购，甚至还需要具备把握不同地区地缘政治的敏感度和处理复杂局面的能力。换句话说，中国区的领导已经不再是传统意义的区域管理者，而是需要具备全球视野和本地智慧相结合的复合型领导者。
但现实是，很多中国区总经理其实是向亚洲区或者国际部汇报，或者向一个BU 的总裁汇报，而不是向全球CEO汇报，这意味着，他们对战略层面的影响有限，很难将中国市场的关键议题真正带到全球决策的核心。而今天，中国市场早已不是一个区域话题，而是全球CEO和董事会层面的战略议题。这就对在中国的外企高管提出了前所未有的挑战——必须在组织结构没有支撑的情况下，推动战略、协调资源、影响高层。
我自己在2019年之前也曾经认为，中国的市场足够大，足够复杂，可能国际化的要求没那么高。但过去五六年的发展让我意识到，这种想法已经不现实了。地缘政治的变化、全球供应链的重构、技术壁垒的上升，都在不断推高对中国区总经理的综合能力要求。
这个问题没有一个很容易的解决方案。如果一个人已经具备我们刚才提到的所有能力——既懂业务、又懂战略，既能处理本地复杂性、又能影响全球决策——他可能已经不亚于全球CEO。在这种情况下，他为什么不选择创业？
健闻咨询：并购常被视为推动本土化的重要路径，但医健行业数据显示成功率并不高。你认为影响并购成败的核心因素是什么？这些经验对未来外企布局中国市场有何启示？
张轶昊：我觉得第一个核心问题就是战略。这不止是医疗行业战略并购失败的问题，而是所有行业并购失败的问题，大部分并购都不增加收购方的股东价值。
我觉得很多时候并购不是由清晰的战略驱动的，而是出于短期动机，比如股价下跌后希望通过一个“故事”来刺激市场情绪。如果我们回到第一性原理来思考：你做这次并购，到底要解决什么问题？补足产品线、拓展区域市场，还是构建生态系统？如果基本功都没做好，战略也不清晰，无论是在中国市场还是全球市场，贸然推进并购，结果往往会非常惨烈。
第二个方面，我觉得是价值的定义不够清晰。我看到很多并购，特别是在市场题材热门的时候，企业因为战略不清晰，而去盲目跟风。在市场热捧的时间点上出手，估值自然会被推高，导致overpay（多花钱），最终难以实现预期回报。
第三就是整合，如果连自己现有的生意都做不好，凭什么相信你买一个更大更好的企业或者更糟糕的企业就能做得好？全世界50%以上的并购以失败告终，我觉得我们对于并购需要有敬畏之心。我看到太多企业管理层，希望通过并购来创造奇迹，但现实往往事与愿违。
健闻咨询：制药行业里，很多企业确实是用BD的方式去扩充产品线，当然它不能叫并购。
张轶昊：没错。中国的监管政策、市场环境，庞大患者群体和真实世界数据，以及大量的高素质技术人员，给中国医药器械行业的创新能力提供了强有力的支持，这种综合优势在世界范围内都是非常罕见的。BD模式正成为跨国药企加速全球研发和商业化布局的重要手段。它正是利用了中国市场的特殊优势，也有效弥补了外企在决策效率、官僚体制和长期投入方面的短板。我觉得这是清晰的战略，解决了实际问题。
这也是为什么我们在2024年能看到大概600亿美元的license-out，去年更达1300多亿，虽然这其中可能有部分踩中了风口，但从本质上看，我觉得第一性原理是成立的。这是利用了中国市场不可复制的优势，既帮助跨国药企扩充了研发管线，也让全世界人民能够找到更好更多的新药去治疗癌症，解决各种疑难疾病。我觉得这是win-win-win，多方共赢的案例。
健闻咨询：我们也很好奇，你原来在丹纳赫是做耗材，在GE医疗做大设备，但退休后选择关注医药，你个人是怎么想的？
张轶昊：我现在在一家香港上市公司复宏汉霖做独董，这是一家正从Biosimilar（生物类似药厂商）向创新药全面转型的企业，正处于国际化出海的过程中，我是抱着学习和探索的心态加入其中。在这个过程中，我强烈感受到：创新药的发展和成功，走在了医疗器械的前面。其实做创新药的风险比器械高，创新药的研发，它的结果往往要么是0，要么是1。它都是真实数据，有效还是无效，结果一目了然。我个人一直对创新感兴趣，所以参与到其中，一来希望自己的经验和战略视野能对药企出海和国际化提供一些洞察和帮助；二是想深入了解和学习创新药的发展模式和成功经验，是否也可以在医疗器械方面进行复制。
健闻咨询：其实到了产品商业化落地的阶段，创新药面临的挑战跟设备是一样的，不论是在中国还是海外。
张轶昊：是啊，最近有一个特别热门的视频，就是张文宏主任在政协会议上提及有人把中国创新药的BD比做“卖青苗”。
为什么这么多药企、医疗器械企业依然高度重视美国市场？这是因为美国拥有特别好的创新药的价值体现机制，能够让创新充分得到回报。这一块是我们需要学习的。“十五五”规划中已经明确提出，要健全医保支持创新药和医疗器械高质量发展机制。这说明我们正在意识到一个根本性问题：创新不是免费的，它需要持续的投入和回报来支撑整个行业的长期发展。从企业的角度看，我们需要鼓励创新，让愿意投入创新的企业拿到合理的回报。
从市场参与者到医疗体系共建者
本土化的高级阶段，是企业超越市场参与者的角色，成为与中国医疗生态协同共建的伙伴。张轶昊认为，衡量外企本土化成熟度的重要指标，在于企业对中国医疗体系建设的贡献，这要求外资企业拥有真正的“创始人心态”，将服务中国人民的使命置于首位。
健闻咨询：医保支付改革与集采持续深化，外企该如何应对？
张轶昊：过去六年，我每年都会去福建三明学习医改，我心里一直觉得，三明医改不仅是中国医疗体制改革的典范，甚至可能成为全球未来医改的重要参考案例。不管是带量采购，还是医保支付方式的改革，国家正在搭建一个最基本的医疗体系，让大部分国民都能够负担得起医疗服务。当我们真正理解了医改背后的逻辑和方向，很多复杂的事情就可以看得更清晰，更加顺理成章。
健闻咨询：我们看到很多企业面对集采确实感到压力巨大，这些压力该如何化解？
张轶昊：为什么我一再说“创新不是免费的”？就是因为我们要敢于发声，去推动政策的持续优化。我一直跟团队说，我们要主动去拥抱（医改）。当你理解了医改的本质，理解它要解决的实际问题时，你就会明白医改的意义和价值，你就不会抗拒它。
健闻咨询：你的意思是不要形成一种对立感，你得接纳它？
张轶昊：没错，因为很多企业经常会抱怨带量采购，有时候他们问我怎么看，我说我没有抱怨，我知道很难，也觉得它不完美，但我拥抱它。他们听了其实挺震撼的。带量采购本质上还是公平的，它不看你来自哪个国家、哪个企业，它就一个规则，目的就是要把医保资金发挥出最大效益，去满足最多人的健康需求，让最多的人能看得起病、用得上药。这其实是一个现实而重要的目标。与其抱怨，不如去理解它、适应它，然后想办法在这样的环境下找到自己的价值点，去解决问题。
健闻咨询：这是不是有点像打太极？
张轶昊：打太极是以柔克刚，我说的是拥抱变化。带量采购的初衷是好的，想把药械产品的利润空间压缩到一个合理区间，这个方向没有错，手段也有效，但也要给创新留出空间，让创新的药品器械能够拿到合理的回报，要不然中国的创新怎么能够在全世界走下去？我觉得在这个过程中，作为企业，拥抱的意思就是要现实一些，大家不要心存幻想，假设这件事不会发生。
健闻咨询：在我们2026年度的“医健可持续优秀案例”评选中，业界强调企业对中国医疗体系建设的贡献，包括基层能力提升、临床规范共建、人才培养与产业生态协同。你认为外资企业在“体系贡献”方面的机会与路径在哪里？
张轶昊：我非常同意这个观点，外企在中国，也应该做出自己的贡献。回到企业使命的层面，内资企业大部分时候是一个服务于中国市场的使命，外企在海外，则是一个国际化的使命，但很多时候外企在中国的使命就是把英语、法语等直接翻译成中文，而缺少内资企业那种真正的“创始人心态”。
我一直认为，在中国的外企，首要任务是服务中国人民、中国市场，我们不但要有好的收入和利润，同时也要去做对社会有意义的事情、对当地行业有意义的事情。
我记得很清楚，2020年1月23日，新冠疫情中武汉封城第一天，我们的呼吸机就已经送到了武汉红十字会门口；然后在2021年7月，河南暴雨发洪水的时候，我们第一时间参与应急救援；还有“火种计划”，从2003年开始，每年支持中国最贫困地区乡村女教师的职业发展，为她们提供到北京培训学习的机会。
当我们清楚地知道在中国的使命是什么，当我们有真正的“创始人心态”去做正确的事，刚才说的这些自然而然就会发生，你就会去支持当地的病人，跟当地的医生站在一起，就会想到去支持边远山区的孩子们。
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